第556章 电商本质是服务
“现在做电商，无论是C2C还是B2C，都是线上购物，逐渐在跟线下的购物争夺增量的零售业市场。
在线卖货，首先你卖货的员工数量就少了，比线下的实体店的员工更少一些，节约了人力资源成本，一个人能干更多的事情。
或者说，线下的零售大部分时间是停留在等待顾客的状态居多，有效率的交易的时间比较少，效率并不是太高。
而线上则是等待的时间成本减少，于是，一个人变相相当于线下的几个人甚至十几个人的产出。
此外，电商可以节约门店的租金。
做电商并不需要最贵最繁华商圈的实体店，可以在城郊租仓库，来进行给客户发货。
即便是是，线上需要购买流量，电商平台是最大的流量买家，永远饥渴的需求流量。还有快递物流费用，即便是是如此，也是远远比线上零售的综合成本更低。
成本低，所以就可以更低的定价，从而给消费者更多让利，进而增加了线上的电商对线下的零售的优势。
而流量的成本，由于我们文文静静科技公司，本质上，属于国内流量头部的互联网公司，自身有大量流量需要变现，所以我们做电商，本质上是有巨大优势。
电商非但不会让我们额外掏出更多的成本，反倒是增加了我们的流量变现。
比如，随着微博电商上开通了微博可以直接站内购买商品，原本很多没有购买广告需求的企业，也开始为了看得见摸得着的成交，而开始投放了广告。
这也是为什么，要做B2C而不是C2C。C2C的很多卖家，是二道贩子，进货然后销售，品牌和商品生产不是自己的，所以没有购买广告的积极性。而品牌企业，即便是算账，广告投放不能直接在短期内的订单中赚回来，是亏本的买卖，但是，隐形中广告能增加品牌影响力，也会使得其愿意投钱买广告。
这些都是，我们为什么一定要做电商，而且是B2C电商的理由。
这一块蛋糕，跟我们的其他的业务，比如微博网的流量变现，乃至于生态，相辅相成，变相了增加了微博网的流量价值。把一个原本是媒体的网站，变成了拥有电商属性，那么一来，估值就不能单纯按照过去的媒体属性估值……”
赵晗表示说道，“下面，我要强调，我们做B2C电商，也是需要做好服务。
现阶段，电商其实是初始阶段，绝大部分消费者，其实还是还未在网上购物过，所以，他们对互联网购物的信任程度，暂时还未建立。所以，格外需要注重口碑，尤其是服务口碑，在其还未购买之前，已经通过口碑，建立起对我们的信任，这样，才能在增量用户竞争中，获得一些优势。
电商是零售业，是服务业。
服务业不外乎的商品是否性价比高，是否货真价实。
以及服务质量如何，态度好不好，能不能解决商家和客户的问题。
基本上，我总结了全网的电商公司的经验，大致上，淘宝网的客服，目前是全网最专业，他们虽然也不是万能的。
但至少表面上态度上是可以的，一口一个亲，各种好言好语。而且，各类的问题，他们是真的按照流程去解决问题。
比如，商家遇到了交易问题，资金被冻结了，不是自己的错误，那么，现在他需要去提交证据，找到人去反应问题，然后，是非曲直做出判断，然后，最快速度公出解决方案。
消费者遇到了消费体验不好，各类的问题，受到了委屈，我们得感同身受。消费者有道理，尽快按照我们已有的流程，给予帮助处理。
即便是，消费可能的心情不好，略微有点委屈，只要我们判断他不是恶意碰瓷，没有频繁出现问题，那么，甚至我们可以给与补偿。
比如，客服是有权给受到委屈的客户，按照其情况，给与不同等级的零门槛的抵扣券。
我们的客服，不完全的出气筒，受气包。
而是温和的解调员和规则的维护者。
有温度的给予商家和消费者，解决各种麻烦，让其交易过程中，获得更好的体验。
这种体验，我的要求是，比淘宝网要好。
必要时，我们可以牺牲一些利润，商家补偿不够，我们平台给客户补偿。
简单说，现阶段，我不要微博电商的利润最大化，我们要微博电商更多的消费者。
他们如果对微博电商建立了信任，可能未来五年十年二十年甚至更长久的时间，会成为陪伴我们的用户。
如果我们一开始，给予用户的体验不是很好，甚至很糟糕，后续想要让用户，重新建立对我们的好印象，重新成为我们的常客，那就是非常难了！
总而言之，现在我们要给微博电商竖立起来一个目标，那就是，服务好，省钱！
这两个做到极致，所有品类的商品，我们平台有的，尽可能要求不比淘宝贵，我们的商品，九成以上，应该是具备性价比的。
服务好，就是事先尽可能的让商家和消费者都对我们建立信任，出问题，随时可以辩解的联系到人工客服。客服，有权限解决问题。
在两个目标先差异化的做好了之后，后续我们努力做一些物流，也就是更快的速度，更高的效率。
后面还有目标是，商品的SKU逐步的扩充。从早期的少，逐渐变得越来越多。
四个字，多、快、好、省，是做电商平台的四字诀。现在，顺序则是掉一下，省、好、快、多……
这就是，目前我对于微博电商，以及我们文静电商业务部门，遵循的一个原则……”
……
2006年6月中旬。
在赵晗召开公司内部跟电商、零售相关的高管，进行了一番会议之后。
文文静静科技公司旗下的各大电商平台，进行的业务彻底打通。
比如，静静阅读网的静静商城和微博网的微博商城之间，逐渐形成互通，不仅仅运营团队，是文静电商团队，而且，还专门形成了大客服部门。
大客服业务部，要求培养能解决问题的客服，而不是商家和消费者的出气筒，却没有解决问题的能力和权限的那种接电话客服。
首批客服团队人员，编制直接提升到500人规模。
然后，随着业务规模的发展，客服人数会极大的提升，最终，赵晗准备把人工客服数量最多给提升到1万人规模。
而想要做好解决问题的客服，自然是需要对各种工作流程都娴熟，且有一定的权限。
如果客服没有解决问题的权限，自然就是白搭，说再多解决不了问题。
后世的京东的B2C能成功，很大程度上是服务做到极致。比如，就人工客服数量，后来的京东最高时期雇佣了2万人工客服人员。
淘宝网的客服自然不如京东那么多，但好歹还是有不少人工客服的。
拍拍网的落败，很大程度上，就是光重视表面上的商业模式，却没有做好服务。
就如，商家和消费者，遇到难解决的问题，找客服解决问题，却是很难找到人工客服，这种人工客服方面的短板，即便是后世鹅厂还是没有解决好。
后世评价鹅厂不具备电商基因，很大程度上是因为，缺乏有温度的人工客服。
或许，以后技术发展，逐渐可以用程序来减少人工客服的数量，用AI来提升效率，但是真要论解决问题的办法，还是人工客服更强。
比如，AI只能咨询提问，不可能给其解决问题的权限。只有人工客服，可以根据流程和具体情况，给与职能范围内的妥善解决方案。
电商，不能只看数据。
细节上的服务、口碑，其实也很关键。
在细节上没做好，有可能上千次交易出现一个纠纷或BUG，处理的好，是可以增加口碑或挽回负面印象的。
处理不好。
初期可能得罪少数的客户，日记累月下去，不仅仅遇到糟糕体验的客户，会觉得不想要再用垃圾平台了，伴随着这些客户把坏的口碑传播出去，影响后续的吸引新用户。
鹅厂的拍拍网，后来差不多9年时间，亏损了一百多亿元，烧的钱可以说不亚于淘宝网。
但却是一个烂摊子，后来像是甩包袱一般几乎是白送一般扔给了京东。
京东，接盘拍拍网后，也分摊了几十亿的亏损。
鹅厂搞的拍拍网，钱一点没有少烧，却搞成那样的鸡肋。很大原因，就是缺乏服务意识。
搭建一个交易网站，让商家和消费者进行交易。
在鹅厂看来已经够了，交易是商家和消费者的事情，平台不太愿意过度的参与。
然后，就是无论是商家，还是消费者，都会不断遇到问题。鹅厂由于缺乏大量人工客服去解决，最终，解决问题的服务意识缺乏，导致了拍拍网成了一个失败案例。
赵晗觉得，不能犯下鹅厂的类似错误。所以，在初期就极其重视人工客服。
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